اثر باورنکردنی «Ø¯ÙˆØ±Ú©Ø§Ø±ÛŒ» مشخص شد. ÛŒØ§ÙØªÙ‡‌های مدرسه کسب‌وکار لندن درباره الگوی کرونایی حضور کارمندان نشان Ù…ÛŒ‌دهد در شرکت‌هایی Ú©Ù‡ ضوابط اداری همیشگی، به «Ø­Ø¶ÙˆØ± فیزیکی Û² روز در هفته» تغییر یافته، «Ø­Ø³ تعلق کارمندان به سازمان» بیشتر Ùˆ «Ø®Ù„اقیت» جایگزین «Ú©Ø§Ø± روباتیک» شده است. تجربه «Ø²ÛŒÙ…نس» به نگرانی مدیران سنتی پاسخ Ù…ÛŒ‌دهد.

این ایده Ú©Ù‡ جوامع باید از کار کردن بیشتر افراد در خانه منتفع شوند، دهه‌ها است Ú©Ù‡ مطرح شده Ùˆ در سال‌های گذشته، خیلی از شرکت‌ها پروژه‌هایی را در ارتباط با این موضوع، امتحان کرده‌اند Ú©Ù‡ نتایج تاثیرگذاری داشته است. با بروز بیماری کووید-Û±Û¹ این روش‌های آزمایشی حالا به یک جریان اصلی تبدیل شده Ùˆ بسیاری از کارکنان حتی یک‌شبه وارد محیط‌های کاری مجازی شدند. ریتم جدیدی از کار کردن به سرعت ظاهر شد Ùˆ دیدیم Ú©Ù‡ آنلاین کردن خیلی از فعالیت‌ها- مثل جلسات، کلاس‌ها Ùˆ مصاحبه‌های کاری- آن‌قدرها هم کار سختی نیست. اما نگرانی‌های زیادی هم وجود دارد: بعضی فعالیت‌ها در محیط مجازی کارآیی لازم را ندارند.

 Ø¨Ø±Ø®ÛŒ مدیران نگران افت سطح بهره‌وری کارکنان خود هستند، یا Ù…ÛŒ‌ترسند آنها اولویت‌های غلطی داشته باشند. همچنین اگر افراد تماس رودررو با هم نداشته باشند، چالش جدی در حفظ فرهنگ شرکت ایجاد Ù…ÛŒ‌شود. ما یکسری مدارک سیستمی جمع‌آوری کرده‌ایم تا بدانیم الگوهای کاری روزمره‌مان چگونه تغییر کرده‌اند. مطالعه‌ای در سال Û²Û°Û±Û³ داشتیم Ú©Ù‡ بررسی Ù…ÛŒ‌کرد کارکنان دانش‌ورز (Knowledge WorkersØŒ کارکنان متخصصی Ú©Ù‡ موتور اقتصاد دانش‌‌محور محسوب Ù…ÛŒ‌شوند) چگونه زمان خود را اولویت‌بندی Ù…ÛŒ‌کنند. این مطالعه را در مه Û²Û°Û²Û° تکرار کردیم Ùˆ از همان متدولوژی، همان پرسش‌ها Ùˆ حتی تقریبا همان موضوعات استفاده کردیم Ùˆ یافته‌ها را با هم مقایسه کردیم. در ادامه برخی دیدگاه‌های کلیدی از این تحلیل را Ù…ÛŒ‌آوریم Ùˆ برخی فرصت‌ها Ùˆ چالش‌هایی را Ú©Ù‡ از آن به‌دست Ù…ÛŒ‌آید مورد تاکید قرار Ù…ÛŒ‌دهیم.
تحقیقات

به‌جای اینکه از افراد در مورد واکنش‌های عمومی آنها نسبت به کار سوال کنیم، از آنها خواستیم تقویم کاری خود را باز کنند Ùˆ یکی از روزهای کاری معمولی هفته گذشته را انتخاب کنند. سپس از آنها خواستیم Û¶ تا Û±Û° فعالیت جداگانه را Ú©Ù‡ در آن روز داشته‌اند لیست کنند؛ مثلا جلسه کاری یا مدت زمانی Ú©Ù‡ صرف پاسخگویی به ایمیل‌ها کرده‌اند. مصاحبه‌کننده از پاسخ‌دهنده‌ها خواست به‌طور خلاصه توصیف کنند فعالیتی Ú©Ù‡ انجام داده‌اند شامل Ú†Ù‡ چیزهایی بوده، چقدر طول کشیده Ùˆ Ú†Ù‡ کسان دیگری درگیر آن بوده‌اند. سپس سوالاتی در مورد اینکه چرا آن فعالیت را انجام داده‌اند Ùˆ آن کار چقدر ارزش داشته، از آنها پرسیده شد. در نظرسنجی سال ۲۰۱۳، داده‌هایی درمورد Û²Û³Û¹ فعالیت خاص Ú©Ù‡ Û´Ûµ کارمند فرهیخته انجام Ù…ÛŒ‌دادند، جمع‌آوری شده بود. افراد Ú©Ù‡ به‌صورت تصادفی انتخاب شده بودند، باید چند معیار خاص Ù…ÛŒ‌داشتند:

۱- حداقل پنج سال تجربه کاری تمام وقت
۲- حداقل مدرک لیسانس
Û³- کار کردن در یک شغل دانش‌محور، به‌طوری Ú©Ù‡ اثربخشی فرد با استفاده از قوه ادراک Ùˆ توانایی تصمیم‌گیری‌های دقیق، مشخص شود.

اطلاعات در مورد سن، بخش Ùˆ تجربه کاری پاسخ‌دهندگان هم موجود بود.

چطور زمان صرف Ù…ÛŒ‌کنیم؟

از پاسخ‌دهندگان خواستیم کار خود را به شش دسته‌بندی مجزا تقسیم کنند: کار پشت میزی (نوشتن، خواندن، Ú†Ú© کردن ایمیل Ùˆ ...)ØŒ تعاملات بیرونی (ملاقات Ùˆ جلسه با هر کسی خارج از شرکت)ØŒ مدیریت رو به پایین (تعامل با زیردستان)ØŒ مدیریت میانی (تعامل با هم‌قطاران Ùˆ همکاران)ØŒ مدیریت رو به بالا (تعامل با رئیس یا هر فرد ارشد دیگر) Ùˆ آموزش Ùˆ توسعه.

یافته‌های ما از این قرارند: در سال ۲۰۱۳، پاسخ‌دهندگان دوسوم زمان خود را صرف کارهای پشت میزی Ùˆ مدیریت میانی Ù…ÛŒ‌کردند. در سال Û²Û°Û²Û°ØŒ مدت زمان اختصاص یافته به مدیریت میانی به میزان قابل توجهی کاهش یافته Ùˆ از Û³Û¸ درصد به Û²Û² درصد Ú©Ù„ زمان کاری رسید. کارهای بیرونی Ùˆ یادگیری Ùˆ توسعه (مثلا شرکت در وبینارهای آنلاین) افزایش یافت. برای روشن‌تر شدن موضوع، پاسخ‌دهندگان را به «Ù…شارکت‌کنندگان فردی» Ú©Ù‡ بر کار خودشان متمرکز هستند Ùˆ «Ù…دیران خطی» Ú©Ù‡ تلاش Ù…ÛŒ‌کنند علاوه بر کارهای خودشان، کارهای دیگران را هم مدیریت کنند، تقسیم‌بندی کردیم. بین این دو گروه، تفاوت‌های چشمگیری وجود داشت، به‌طوری Ú©Ù‡ مدیران خطی بیشتر زمان خود را صرف فعالیت‌های بیرونی Ùˆ مدیریت میانی Ùˆ رو به پایین Ù…ÛŒ‌کردند، درحالی‌Ú©Ù‡ مشارکت‌کنندگان فردی بیش از نیمی از زمان خود را صرف کارهای پشت میزی Ù…ÛŒ‌کردند.

 Ù†Ú©ØªÙ‡ جالب این است Ú©Ù‡ فعالیت‌های مشارکت‌کنندگان فردی در دوران قرنطینه Ùˆ تعطیلی‌های سراسری، تغییر چندانی نکرد (به‌ویژه اینکه یادگیری Ùˆ توسعه بیشتر نیاز به پشت میزنشینی داشت). در عوض، تغییر در اولویت‌های مدیران خطی- یعنی بیشتر شدن کارهای بیرونی Ùˆ مدیریت رو به پایین- نتیجه Ú©Ù„ÛŒ را رقم Ù…ÛŒ‌زند. خروجی ما از این تحلیل این است Ú©Ù‡ قرنطینه، به مدیران خطی Ú©Ù…Ú© کرد کار خود را به Ø´Ú©Ù„ اثربخش‌تری اولویت‌بندی کنند. آنها همچنان نیاز به Ú†Ú© کردن ایمیل‌ها Ùˆ نوشتن گزارش دارند. اما دیگر نیازی نیست در جلسات طولانی گیر کنند Ùˆ این موضوع زمان بیشتری در اختیارشان قرار Ù…ÛŒ‌دهد تا به کارهای بیرونی برسند Ùˆ به امور زیردستان رسیدگی کنند Ùˆ از نظر خیلی‌ها این اتفاق بسیار خوبی است.

چطور تصمیم‌ بگیریم؟

درحالی‌Ú©Ù‡ کارکنان دانش‌ورز معمولا شرح وظایف شغلی مکتوب دارند، اما انتظار Ù…ÛŒ‌رود برای اولویت‌بندی کارهایی Ú©Ù‡ طبق تشخیص خودشان باید انجام شود، مسوولیت‌پذیر باشند. Ùˆ معمولا فعالیت‌هایی را بر عهده Ù…ÛŒ‌گیرند Ú©Ù‡ فراتر از نقش رسمی آنها است. از پاسخ‌دهندگان خواستیم دلیل انجام هر فعالیت را توضیح دهند Ùˆ گزینه‌هایی Ú©Ù‡ مطرح کردند، عبارت بود از:

۱- این بخش استانداردی از کار من است/ یا رئیسم از من خواسته این کار را انجام دهم.
۲- یک همکار از من خواسته این کار را انجام دهم.
Û³- زمان برای انجام این کار پیدا کردم، چون فکر Ù…ÛŒ‌کردم الان این کار مهم است.
۴- این کار را داوطلبانه و به اختیار خودم انجام دادم.

بررسی همه پاسخ‌دهنده‌ها نشان داد تفاوت بزرگ بین نظرسنجی سال Û²Û°Û±Û³ Ùˆ Û²Û°Û²Û° این است Ú©Ù‡ حجم کارهایی Ú©Ù‡ یک همکار از فرد Ù…ÛŒ‌خواهد انجام دهد کاسته شده Ùˆ در عوض، کارهایی Ú©Ù‡ فرد خودش انجام Ù…ÛŒ‌دهد، به میزان قابل‌توجهی افزایش یافته است، چون یا او فکر Ù…ÛŒ‌کند آن کار بسیار مهم است (افزایش از Û²Ûµ درصد به Û³Ûµ درصد) یا داوطلبانه Ùˆ به اختیار خودش انجامش Ù…ÛŒ‌دهد (افزایش از Û³ درصد به Û¶ درصد).

وقتی این تحلیل را به‌واسطه نقش افراد تجزیه Ù…ÛŒ‌کنیم، تفاوت چندانی در مدیران خطی دیده نمی‌شود. اما دید شرکت‌کنندگان فردی به کارشان، تفاوت بسیار محسوسی کرده است، به‌طوری Ú©Ù‡ درصد فعالیت‌هایی Ú©Ù‡ جزو استانداردی از کار تلقی Ù…ÛŒ‌شد، از Û·Û± درصد به Û´Û¸ درصد کاهش یافته است. با فرض اینکه کار واقعی انجام شده توسط مشارکت‌کنندگان فردی تغییر چندانی نکرده باشد، تغییری Ú©Ù‡ در ذهنیت آنها ایجاد شده جالب است Ùˆ نشان‌ Ù…ÛŒ‌دهد سطح حس مالکیت آنها بر نقشی Ú©Ù‡ در دوران قرنطینه داشته‌اند، بیشتر شده است. Ú†Ù‡ اتفاقی رخ داده؟ کار کردن در خانه، به‌ویژه برای مشارکت‌کنندگان فردی، آزادی بیشتری فراهم کرده است. آنها دیگر یک همکار یا رئیس بالا سر خود ندارند Ú©Ù‡ سر‌به‌سرشان بگذارد. همچنین کمتر در جلساتی حضور پیدا Ù…ÛŒ‌کنند Ú©Ù‡ قبلا صرفا چون آنجا نشسته بودند، مجبورشان Ù…ÛŒ‌کردند به جلسه بروند. در نتیجه، احساس Ù…ÛŒ‌کنند کنترل بیشتری بر برنامه کاری‌شان دارند Ú©Ù‡ خروجی آن اتفاق بسیار خوبی است.
کار ما چقدر مهم و ارزشمند است؟

در نهایت، از پاسخ‌دهندگان پرسیدیم فکر Ù…ÛŒ‌کنند کارشان چقدر برای شرکت Ùˆ خودشان ارزشمند است؟ تفاوت‌هایی Ú©Ù‡ مشاهده شد، بسیار جالب است. در سال ۲۰۱۳، ÛµÛ· درصد فعالیت‌ها ضروری یا مهم تلقی Ù…ÛŒ‌شد (Ùˆ Û´Û³ درصد دیگر اختیاری یا غیرمهم بود) Ú©Ù‡ در دوران قرنطینه این رقم به Û·Û¸ درصد افزایش پیدا کرد. از نظر حس مفید بودن شخصی، پاسخ‌دهندگان در سال Û²Û°Û±Û³ گفته بودند Û·Û³ درصد فعالیت‌هایی Ú©Ù‡ انجام Ù…ÛŒ‌دهند خنثی یا لذت‌بخش است (Ùˆ Û²Û· درصد کارشان را تا حدی یا خیلی خسته‌کننده Ù…ÛŒ‌دانستند). این رقم در دوران قرنطینه امسال به Û¸Û¸ درصد افزایش پیدا کرد. نتایج هم برای مشارکت‌کنندگان شخصی Ùˆ هم برای مدیران میانی، تقریبا مشابه بود Ú©Ù‡ البته تفاوت‌ها در میان مشارکت‌کنندگان شخصی Ú©Ù…ÛŒ بیشتر بود. ما همچنین نقص‌‌های فعالیت‌های فردی را با یکسری دیدگاه‌های اضافه مفید، بررسی کردیم.

به‌عنوان مثال، کار پشت میزی مشارکت‌کنندگان فردی را در نظر بگیرید: میزان خسته‌کننده بودن این کار در دوران قرنطینه، از ÛµÛ° درصد به Û±Û¶ درصد کاهش یافت Ùˆ میزان کاری Ú©Ù‡ از نظر آنها اختیاری یا غیرمهم بود، از Û´Û° درصد به Û±Û³ درصد رسید. به‌طور مشابه، مدیران خطی در دوران قرنطینه همه چیز را مهم‌تر Ù…ÛŒ‌دانستند. به‌عنوان مثال، در سال Û²Û°Û±Û³ کار مدیریت رو به پایین از نظر آنها Û¶Û´ درصد اهمیت داشت Ú©Ù‡ این رقم در سال Û²Û°Û²Û° به Û¹Û´ درصد افزایش یافت. انجام ملاقات‌های بیرونی هم از اهمیت Û´Û· درصدی در سال Û²Û°Û±Û³ به اهمیت Û¸Û¹ درصدی در سال Û²Û°Û²Û° رسید. تفسیر ما از این یافته‌ها چیست؟ تا حدی Ù…ÛŒ‌توان گفت افراد اولویت‌بندی فعالیت‌های خود را تغییر داده‌اند Ùˆ انجام برخی کارها را برای انجام یکسری کار دیگر Ú©Ù‡ اهمیت بیشتری دارد، متوقف کرده‌اند. همچنین چون مدیریت مستقیم هنگام دورکاری از خانه تا حدی کمتر Ù…ÛŒ‌شود، افراد احساس مالکیت بیشتری بر کار خود دارند Ùˆ در یک فرآیند خود-توجیهی، کاری را Ú©Ù‡ انجام Ù…ÛŒ‌دهند، جالب‌تر Ùˆ مهم‌تر تلقی Ù…ÛŒ‌کنند. به هر حال، منطق این موضوع هر Ú†Ù‡ باشد، نتیجه خالص نهایی، انگیزه درونی بیشتر برای انجام کارها است Ú©Ù‡ برای کارکنان دانش‌ورز یک تغییر بسیار مثبت محسوب Ù…ÛŒ‌شود.

سازماندهی کار برای آینده

حالا به یک خبر خوب Ù…ÛŒ‌رسیم. در دوران قرنطینه Ùˆ دورکاری، کارکنان دانش‌ورز، تلاش‌های خود را معطوف فعالیت‌های ارزشمندتری Ù…ÛŒ‌کنند Ùˆ این موضوع حس مالکیت آنها را نسبت به کاری Ú©Ù‡ انجام Ù…ÛŒ‌دهند، افزایش Ù…ÛŒ‌دهد. حتی وقتی قرنطینه تمام شد Ùˆ شرکت‌ها به کار شیفتی Ùˆ ترکیبی از حضور در محل کار Ùˆ دورکاری در خانه روی آوردند، فرصت خوبی به وجود آمد تا این الگوهای رفتاری جدید Ùˆ تغییر ذهنیت کاری را ماندگار کنیم.

اما به چند نکته مهم باید توجه کنیم. ماه مه Û²Û°Û²Û° Ú©Ù‡ این داده‌ها جمع‌آوری شده، دوران ویژه Ùˆ پراضطرابی بود Ùˆ ثابت شده Ú©Ù‡ در چنین شرایطی افراد تمایل پیدا Ù…ÛŒ‌کنند سخت‌تر Ùˆ متمرکزتر کار کنند. وقتی بدترین شرایط این بحران تمام شود، ممکن است برخی از این آمار Ùˆ ارقام مثبت، فروکش کنند؛ البته مطمئنا به سطوح سال Û²Û°Û±Û³ نمی‌رسند. به‌طور گسترده‌ØŒ این تحقیق بر جنبه‌های مثبت قرنطینه برای کارکنان دانش‌ورز تاکید داشت، اما یکسری جنبه‌های منفی هم وجود دارد. مصاحبه‌های ما با تعدادی از پاسخ‌دهندگان، چالش‌هایی را در مورد کار مجازی نشان داد Ú©Ù‡ به توجه جدی نیاز دارد. اول اینکه خیلی از مدیران، نگران این هستند Ú©Ù‡ انرژی کارکنان هنگام کار کردن در خانه، افت کند. البته، داده‌های ما چنین چیزی را نشان نداد، اما کاملا احتمال دارد Ú©Ù‡ برخی افراد از موقعیت Ùˆ استقلال جدید خود سوءاستفاده کنند. راه‌حل چیست؟

درست است Ú©Ù‡ Ù…ÛŒ‌توان با استفاده از نرم‌افزارها Ùˆ تکنولوژی‌های جدید کارکنان را از راه دور مورد نظارت Ùˆ کنترل قرار داد، اما روش بهتر- به‌ویژه در مورد کارکنان دانش‌ورز- این است Ú©Ù‡ بر خروجی کار آنها متمرکز شویم، نه ورودی. مثال شرکت زیمنس را در نظر بگیرید Ú©Ù‡ در ژوئیه اعلام کرد به کلیه Û³Û¸Ûµ هزار کارمند خود در سراسر دنیا اجازه Ù…ÛŒ‌دهد هر هفته Û² تا Û³ روز دورکاری مجازی داشته باشند. رونالد بوش، معاون مدیر عامل شرکت، در توییتی اعلام کرد این مدل کاری جدید «Ø¨Ø§ یک سبک مدیریت متفاوت همراه خواهد بود؛ روشی Ú©Ù‡ بر خروجی Ùˆ دستاورد کاری هر فرد متمرکز Ù…ÛŒ‌شود، نه زمانی Ú©Ù‡ در محیط کار صرف کرده است». دوم، با اینکه بیشتر فعالیت‌های کاری از طریق برنامه «Ø²ÙˆÙ…» قابل اجرا هستند، اما برخی کارها را نمی‌توان به خوبی با آن پیش برد. فعالیت‌هایی Ú©Ù‡ به توفان فکری نیاز دارند، جلسات غیررسمی برای آشنایی با افراد جدید Ùˆ مکالمه‌های سخت، از جمله کارهایی هستند Ú©Ù‡ حضور فیزیکی در یک مکان به پیشبرد بهتر آنها Ú©Ù…Ú© Ù…ÛŒ‌کند.

آموزش‌های حین کار نیز یک چالش دیگر است. افراد با مشاهده از نزدیک، امتحان کردن Ùˆ بازخورد گرفتن، چیزهای جدید یاد Ù…ÛŒ‌گیرند Ùˆ بار دیگر برنامه زوم نمی‌تواند در این نوع فعالیت‌های تعاملی، مفید واقع شود. روش ساده‌ای برای حل این موضوع فعلا وجود ندارد Ùˆ مدیران باید نسبت به این چالش‌ها آگاه باشند Ùˆ هرگاه نیاز شد، تلاش بیشتری برای آن انجام دهند. در نهایت، نگرانی جدی در مورد چگونگی توسعه Ùˆ حفظ فرهنگ سازمانی در محیط کار مجازی وجود دارد. فرهنگ یعنی «Ø±ÙˆØ´ انجام کارها در یک مکان» Ùˆ با رفتارهای انسانی مشهود، مکالمات غیررسمی، مراسم‌ Ùˆ دورهمی‌ها Ø´Ú©Ù„ Ù…ÛŒ‌گیرد Ú©Ù‡ هیچ‌کدام از اینها را نمی‌توان با برنامه زوم پیش برد.

 Ø¨Ù‡‌طور خلاصه، شاید گفتن آن سخت باشد، اما اگر کار مجازی به یک نرمال ماندگار تبدیل شود، به مدیریت فعالانه‌تری نیاز دارد. حضور کارکنان یک یا دو روز در هفته Ùˆ استفاده از این زمان برای تاکید بر فعالیت‌هایی Ú©Ù‡ نمی‌توان آنها را به‌صورت مجازی Ùˆ با نرم‌افزار پیش برد، روش هوشمندانه‌ای برای حل این موضوعات است. ما نمی‌خواهیم مزایای بهره‌وری بالای دورکاری در خانه را از دست بدهیم، اما در ضمن نباید از ویژگی‌های اجتماعی یک محیط کار فعال Ùˆ پویا هم غافل شویم.
 

مترجم: مریم رضایی

منبع: London Business School