اثر باورنکردنی «Ø¯ÙˆØ±Ú©Ø§Ø±ÛŒ» مشخص شد. ÛŒØ§ÙØªÙ‡Ù‡Ø§ÛŒ مدرسه کسبوکار لندن درباره الگوی کرونایی ØØ¶ÙˆØ± کارمندان نشان میدهد در شرکتهایی Ú©Ù‡ ضوابط اداری همیشگی، به «ØØ¶ÙˆØ± Ùیزیکی Û² روز در Ù‡ÙØªÙ‡» تغییر ÛŒØ§ÙØªÙ‡ØŒ «ØØ³ تعلق کارمندان به سازمان» بیشتر Ùˆ «Ø®Ù„اقیت» جایگزین «Ú©Ø§Ø± روباتیک» شده است. تجربه «Ø²ÛŒÙ…نس» به نگرانی مدیران سنتی پاسخ میدهد.
این ایده Ú©Ù‡ جوامع باید از کار کردن بیشتر Ø§ÙØ±Ø§Ø¯ در خانه Ù…Ù†ØªÙØ¹ شوند، دههها است Ú©Ù‡ Ù…Ø·Ø±Ø Ø´Ø¯Ù‡ Ùˆ در سالهای گذشته، خیلی از شرکتها پروژههایی را در ارتباط با این موضوع، Ø§Ù…ØªØØ§Ù† کردهاند Ú©Ù‡ نتایج تاثیرگذاری داشته است. با بروز بیماری کووید-Û±Û¹ این روشهای آزمایشی ØØ§Ù„ا به یک جریان اصلی تبدیل شده Ùˆ بسیاری از کارکنان ØØªÛŒ یکشبه وارد Ù…ØÛŒØ·Ù‡Ø§ÛŒ کاری مجازی شدند. ریتم جدیدی از کار کردن به سرعت ظاهر شد Ùˆ دیدیم Ú©Ù‡ آنلاین کردن خیلی از ÙØ¹Ø§Ù„یتها- مثل جلسات، کلاسها Ùˆ Ù…ØµØ§ØØ¨Ù‡Ù‡Ø§ÛŒ کاری- آنقدرها هم کار سختی نیست. اما نگرانیهای زیادی هم وجود دارد: بعضی ÙØ¹Ø§Ù„یتها در Ù…ØÛŒØ· مجازی کارآیی لازم را ندارند.
برخی مدیران نگران Ø§ÙØª Ø³Ø·Ø Ø¨Ù‡Ø±Ù‡ÙˆØ±ÛŒ کارکنان خود هستند، یا میترسند آنها اولویتهای غلطی داشته باشند. همچنین اگر Ø§ÙØ±Ø§Ø¯ تماس رودررو با هم نداشته باشند، چالش جدی در ØÙظ ÙØ±Ù‡Ù†Ú¯ شرکت ایجاد میشود. ما یکسری مدارک سیستمی جمعآوری کردهایم تا بدانیم الگوهای کاری روزمرهمان چگونه تغییر کردهاند. مطالعهای در سال Û²Û°Û±Û³ داشتیم Ú©Ù‡ بررسی میکرد کارکنان دانشورز (Knowledge WorkersØŒ کارکنان متخصصی Ú©Ù‡ موتور اقتصاد دانشمØÙˆØ± Ù…ØØ³ÙˆØ¨ میشوند) چگونه زمان خود را اولویتبندی میکنند. این مطالعه را در مه Û²Û°Û²Û° تکرار کردیم Ùˆ از همان متدولوژی، همان پرسشها Ùˆ ØØªÛŒ تقریبا همان موضوعات Ø§Ø³ØªÙØ§Ø¯Ù‡ کردیم Ùˆ ÛŒØ§ÙØªÙ‡Ù‡Ø§ را با هم مقایسه کردیم. در ادامه برخی دیدگاههای کلیدی از این تØÙ„یل را میآوریم Ùˆ برخی ÙØ±ØµØªÙ‡Ø§ Ùˆ چالشهایی را Ú©Ù‡ از آن بهدست میآید مورد تاکید قرار میدهیم.
تØÙ‚یقات
بهجای اینکه از Ø§ÙØ±Ø§Ø¯ در مورد واکنشهای عمومی آنها نسبت به کار سوال کنیم، از آنها خواستیم تقویم کاری خود را باز کنند Ùˆ یکی از روزهای کاری معمولی Ù‡ÙØªÙ‡ گذشته را انتخاب کنند. سپس از آنها خواستیم Û¶ تا Û±Û° ÙØ¹Ø§Ù„یت جداگانه را Ú©Ù‡ در آن روز داشتهاند لیست کنند؛ مثلا جلسه کاری یا مدت زمانی Ú©Ù‡ صر٠پاسخگویی به ایمیلها کردهاند. Ù…ØµØ§ØØ¨Ù‡Ú©Ù†Ù†Ø¯Ù‡ از پاسخدهندهها خواست بهطور خلاصه توصی٠کنند ÙØ¹Ø§Ù„یتی Ú©Ù‡ انجام دادهاند شامل Ú†Ù‡ چیزهایی بوده، چقدر طول کشیده Ùˆ Ú†Ù‡ کسان دیگری درگیر آن بودهاند. سپس سوالاتی در مورد اینکه چرا آن ÙØ¹Ø§Ù„یت را انجام دادهاند Ùˆ آن کار چقدر ارزش داشته، از آنها پرسیده شد. در نظرسنجی سال ۲۰۱۳، دادههایی درمورد Û²Û³Û¹ ÙØ¹Ø§Ù„یت خاص Ú©Ù‡ Û´Ûµ کارمند ÙØ±Ù‡ÛŒØ®ØªÙ‡ انجام میدادند، جمعآوری شده بود. Ø§ÙØ±Ø§Ø¯ Ú©Ù‡ بهصورت تصادÙÛŒ انتخاب شده بودند، باید چند معیار خاص میداشتند:
Û±- ØØ¯Ø§Ù‚Ù„ پنج سال تجربه کاری تمام وقت
Û²- ØØ¯Ø§Ù‚Ù„ مدرک لیسانس
Û³- کار کردن در یک شغل دانشمØÙˆØ±ØŒ بهطوری Ú©Ù‡ اثربخشی ÙØ±Ø¯ با Ø§Ø³ØªÙØ§Ø¯Ù‡ از قوه ادراک Ùˆ توانایی تصمیمگیریهای دقیق، مشخص شود.
اطلاعات در مورد سن، بخش و تجربه کاری پاسخدهندگان هم موجود بود.
چطور زمان صر٠میکنیم؟
از پاسخدهندگان خواستیم کار خود را به شش دستهبندی مجزا تقسیم کنند: کار پشت میزی (نوشتن، خواندن، Ú†Ú© کردن ایمیل Ùˆ ...)ØŒ تعاملات بیرونی (ملاقات Ùˆ جلسه با هر کسی خارج از شرکت)ØŒ مدیریت رو به پایین (تعامل با زیردستان)ØŒ مدیریت میانی (تعامل با همقطاران Ùˆ همکاران)ØŒ مدیریت رو به بالا (تعامل با رئیس یا هر ÙØ±Ø¯ ارشد دیگر) Ùˆ آموزش Ùˆ توسعه.
ÛŒØ§ÙØªÙ‡Ù‡Ø§ÛŒ ما از این قرارند: در سال ۲۰۱۳، پاسخدهندگان دوسوم زمان خود را صر٠کارهای پشت میزی Ùˆ مدیریت میانی میکردند. در سال Û²Û°Û²Û°ØŒ مدت زمان اختصاص ÛŒØ§ÙØªÙ‡ به مدیریت میانی به میزان قابل توجهی کاهش ÛŒØ§ÙØªÙ‡ Ùˆ از Û³Û¸ درصد به Û²Û² درصد Ú©Ù„ زمان کاری رسید. کارهای بیرونی Ùˆ یادگیری Ùˆ توسعه (مثلا شرکت در وبینارهای آنلاین) Ø§ÙØ²Ø§ÛŒØ´ ÛŒØ§ÙØª. برای روشنتر شدن موضوع، پاسخدهندگان را به «Ù…شارکتکنندگان ÙØ±Ø¯ÛŒ» Ú©Ù‡ بر کار خودشان متمرکز هستند Ùˆ «Ù…دیران خطی» Ú©Ù‡ تلاش میکنند علاوه بر کارهای خودشان، کارهای دیگران را هم مدیریت کنند، تقسیمبندی کردیم. بین این دو گروه، ØªÙØ§ÙˆØªÙ‡Ø§ÛŒ چشمگیری وجود داشت، بهطوری Ú©Ù‡ مدیران خطی بیشتر زمان خود را ØµØ±Ù ÙØ¹Ø§Ù„یتهای بیرونی Ùˆ مدیریت میانی Ùˆ رو به پایین میکردند، Ø¯Ø±ØØ§Ù„یکه مشارکتکنندگان ÙØ±Ø¯ÛŒ بیش از نیمی از زمان خود را صر٠کارهای پشت میزی میکردند.
نکته جالب این است Ú©Ù‡ ÙØ¹Ø§Ù„یتهای مشارکتکنندگان ÙØ±Ø¯ÛŒ در دوران قرنطینه Ùˆ تعطیلیهای سراسری، تغییر چندانی نکرد (بهویژه اینکه یادگیری Ùˆ توسعه بیشتر نیاز به پشت میزنشینی داشت). در عوض، تغییر در اولویتهای مدیران خطی- یعنی بیشتر شدن کارهای بیرونی Ùˆ مدیریت رو به پایین- نتیجه Ú©Ù„ÛŒ را رقم میزند. خروجی ما از این تØÙ„یل این است Ú©Ù‡ قرنطینه، به مدیران خطی Ú©Ù…Ú© کرد کار خود را به Ø´Ú©Ù„ اثربخشتری اولویتبندی کنند. آنها همچنان نیاز به Ú†Ú© کردن ایمیلها Ùˆ نوشتن گزارش دارند. اما دیگر نیازی نیست در جلسات طولانی گیر کنند Ùˆ این موضوع زمان بیشتری در اختیارشان قرار میدهد تا به کارهای بیرونی برسند Ùˆ به امور زیردستان رسیدگی کنند Ùˆ از نظر خیلیها این Ø§ØªÙØ§Ù‚ بسیار خوبی است.
چطور تصمیم بگیریم؟
Ø¯Ø±ØØ§Ù„یکه کارکنان دانشورز معمولا Ø´Ø±Ø ÙˆØ¸Ø§ÛŒÙ Ø´ØºÙ„ÛŒ مکتوب دارند، اما انتظار میرود برای اولویتبندی کارهایی Ú©Ù‡ طبق تشخیص خودشان باید انجام شود، مسوولیتپذیر باشند. Ùˆ معمولا ÙØ¹Ø§Ù„یتهایی را بر عهده میگیرند Ú©Ù‡ ÙØ±Ø§ØªØ± از نقش رسمی آنها است. از پاسخدهندگان خواستیم دلیل انجام هر ÙØ¹Ø§Ù„یت را ØªÙˆØ¶ÛŒØ Ø¯Ù‡Ù†Ø¯ Ùˆ گزینههایی Ú©Ù‡ Ù…Ø·Ø±Ø Ú©Ø±Ø¯Ù†Ø¯ØŒ عبارت بود از:
۱- این بخش استانداردی از کار من است/ یا رئیسم از من خواسته این کار را انجام دهم.
۲- یک همکار از من خواسته این کار را انجام دهم.
Û³- زمان برای انجام این کار پیدا کردم، چون Ùکر میکردم الان این کار مهم است.
۴- این کار را داوطلبانه و به اختیار خودم انجام دادم.
بررسی همه پاسخدهندهها نشان داد ØªÙØ§ÙˆØª بزرگ بین نظرسنجی سال Û²Û°Û±Û³ Ùˆ Û²Û°Û²Û° این است Ú©Ù‡ ØØ¬Ù… کارهایی Ú©Ù‡ یک همکار از ÙØ±Ø¯ میخواهد انجام دهد کاسته شده Ùˆ در عوض، کارهایی Ú©Ù‡ ÙØ±Ø¯ خودش انجام میدهد، به میزان قابلتوجهی Ø§ÙØ²Ø§ÛŒØ´ ÛŒØ§ÙØªÙ‡ است، چون یا او Ùکر میکند آن کار بسیار مهم است (Ø§ÙØ²Ø§ÛŒØ´ از Û²Ûµ درصد به Û³Ûµ درصد) یا داوطلبانه Ùˆ به اختیار خودش انجامش میدهد (Ø§ÙØ²Ø§ÛŒØ´ از Û³ درصد به Û¶ درصد).
وقتی این تØÙ„یل را بهواسطه نقش Ø§ÙØ±Ø§Ø¯ تجزیه میکنیم، ØªÙØ§ÙˆØª چندانی در مدیران خطی دیده نمیشود. اما دید شرکتکنندگان ÙØ±Ø¯ÛŒ به کارشان، ØªÙØ§ÙˆØª بسیار Ù…ØØ³ÙˆØ³ÛŒ کرده است، بهطوری Ú©Ù‡ درصد ÙØ¹Ø§Ù„یتهایی Ú©Ù‡ جزو استانداردی از کار تلقی میشد، از Û·Û± درصد به Û´Û¸ درصد کاهش ÛŒØ§ÙØªÙ‡ است. با ÙØ±Ø¶ اینکه کار واقعی انجام شده توسط مشارکتکنندگان ÙØ±Ø¯ÛŒ تغییر چندانی نکرده باشد، تغییری Ú©Ù‡ در ذهنیت آنها ایجاد شده جالب است Ùˆ نشان میدهد Ø³Ø·Ø ØØ³ مالکیت آنها بر نقشی Ú©Ù‡ در دوران قرنطینه داشتهاند، بیشتر شده است. Ú†Ù‡ Ø§ØªÙØ§Ù‚ÛŒ رخ داده؟ کار کردن در خانه، بهویژه برای مشارکتکنندگان ÙØ±Ø¯ÛŒØŒ آزادی بیشتری ÙØ±Ø§Ù‡Ù… کرده است. آنها دیگر یک همکار یا رئیس بالا سر خود ندارند Ú©Ù‡ سربهسرشان بگذارد. همچنین کمتر در جلساتی ØØ¶ÙˆØ± پیدا میکنند Ú©Ù‡ قبلا ØµØ±ÙØ§ چون آنجا نشسته بودند، مجبورشان میکردند به جلسه بروند. در نتیجه، Ø§ØØ³Ø§Ø³ میکنند کنترل بیشتری بر برنامه کاریشان دارند Ú©Ù‡ خروجی آن Ø§ØªÙØ§Ù‚ بسیار خوبی است.
کار ما چقدر مهم و ارزشمند است؟
در نهایت، از پاسخدهندگان پرسیدیم Ùکر میکنند کارشان چقدر برای شرکت Ùˆ خودشان ارزشمند است؟ ØªÙØ§ÙˆØªÙ‡Ø§ÛŒÛŒ Ú©Ù‡ مشاهده شد، بسیار جالب است. در سال ۲۰۱۳، ÛµÛ· درصد ÙØ¹Ø§Ù„یتها ضروری یا مهم تلقی میشد (Ùˆ Û´Û³ درصد دیگر اختیاری یا غیرمهم بود) Ú©Ù‡ در دوران قرنطینه این رقم به Û·Û¸ درصد Ø§ÙØ²Ø§ÛŒØ´ پیدا کرد. از نظر ØØ³ Ù…Ùید بودن شخصی، پاسخدهندگان در سال Û²Û°Û±Û³ Ú¯ÙØªÙ‡ بودند Û·Û³ درصد ÙØ¹Ø§Ù„یتهایی Ú©Ù‡ انجام میدهند خنثی یا لذتبخش است (Ùˆ Û²Û· درصد کارشان را تا ØØ¯ÛŒ یا خیلی خستهکننده میدانستند). این رقم در دوران قرنطینه امسال به Û¸Û¸ درصد Ø§ÙØ²Ø§ÛŒØ´ پیدا کرد. نتایج هم برای مشارکتکنندگان شخصی Ùˆ هم برای مدیران میانی، تقریبا مشابه بود Ú©Ù‡ البته ØªÙØ§ÙˆØªÙ‡Ø§ در میان مشارکتکنندگان شخصی Ú©Ù…ÛŒ بیشتر بود. ما همچنین نقصهای ÙØ¹Ø§Ù„یتهای ÙØ±Ø¯ÛŒ را با یکسری دیدگاههای اضاÙÙ‡ Ù…Ùید، بررسی کردیم.
بهعنوان مثال، کار پشت میزی مشارکتکنندگان ÙØ±Ø¯ÛŒ را در نظر بگیرید: میزان خستهکننده بودن این کار در دوران قرنطینه، از ÛµÛ° درصد به Û±Û¶ درصد کاهش ÛŒØ§ÙØª Ùˆ میزان کاری Ú©Ù‡ از نظر آنها اختیاری یا غیرمهم بود، از Û´Û° درصد به Û±Û³ درصد رسید. بهطور مشابه، مدیران خطی در دوران قرنطینه همه چیز را مهمتر میدانستند. بهعنوان مثال، در سال Û²Û°Û±Û³ کار مدیریت رو به پایین از نظر آنها Û¶Û´ درصد اهمیت داشت Ú©Ù‡ این رقم در سال Û²Û°Û²Û° به Û¹Û´ درصد Ø§ÙØ²Ø§ÛŒØ´ ÛŒØ§ÙØª. انجام ملاقاتهای بیرونی هم از اهمیت Û´Û· درصدی در سال Û²Û°Û±Û³ به اهمیت Û¸Û¹ درصدی در سال Û²Û°Û²Û° رسید. ØªÙØ³ÛŒØ± ما از این ÛŒØ§ÙØªÙ‡Ù‡Ø§ چیست؟ تا ØØ¯ÛŒ میتوان Ú¯ÙØª Ø§ÙØ±Ø§Ø¯ اولویتبندی ÙØ¹Ø§Ù„یتهای خود را تغییر دادهاند Ùˆ انجام برخی کارها را برای انجام یکسری کار دیگر Ú©Ù‡ اهمیت بیشتری دارد، متوق٠کردهاند. همچنین چون مدیریت مستقیم هنگام دورکاری از خانه تا ØØ¯ÛŒ کمتر میشود، Ø§ÙØ±Ø§Ø¯ Ø§ØØ³Ø§Ø³ مالکیت بیشتری بر کار خود دارند Ùˆ در یک ÙØ±Ø¢ÛŒÙ†Ø¯ خود-توجیهی، کاری را Ú©Ù‡ انجام میدهند، جالبتر Ùˆ مهمتر تلقی میکنند. به هر ØØ§Ù„ØŒ منطق این موضوع هر Ú†Ù‡ باشد، نتیجه خالص نهایی، انگیزه درونی بیشتر برای انجام کارها است Ú©Ù‡ برای کارکنان دانشورز یک تغییر بسیار مثبت Ù…ØØ³ÙˆØ¨ میشود.
سازماندهی کار برای آینده
ØØ§Ù„ا به یک خبر خوب میرسیم. در دوران قرنطینه Ùˆ دورکاری، کارکنان دانشورز، تلاشهای خود را Ù…Ø¹Ø·ÙˆÙ ÙØ¹Ø§Ù„یتهای ارزشمندتری میکنند Ùˆ این موضوع ØØ³ مالکیت آنها را نسبت به کاری Ú©Ù‡ انجام میدهند، Ø§ÙØ²Ø§ÛŒØ´ میدهد. ØØªÛŒ وقتی قرنطینه تمام شد Ùˆ شرکتها به کار Ø´ÛŒÙØªÛŒ Ùˆ ترکیبی از ØØ¶ÙˆØ± در Ù…ØÙ„ کار Ùˆ دورکاری در خانه روی آوردند، ÙØ±ØµØª خوبی به وجود آمد تا این الگوهای Ø±ÙØªØ§Ø±ÛŒ جدید Ùˆ تغییر ذهنیت کاری را ماندگار کنیم.
اما به چند نکته مهم باید توجه کنیم. ماه مه Û²Û°Û²Û° Ú©Ù‡ این دادهها جمعآوری شده، دوران ویژه Ùˆ پراضطرابی بود Ùˆ ثابت شده Ú©Ù‡ در چنین شرایطی Ø§ÙØ±Ø§Ø¯ تمایل پیدا میکنند سختتر Ùˆ متمرکزتر کار کنند. وقتی بدترین شرایط این Ø¨ØØ±Ø§Ù† تمام شود، ممکن است برخی از این آمار Ùˆ ارقام مثبت، ÙØ±ÙˆÚ©Ø´ کنند؛ البته مطمئنا به Ø³Ø·ÙˆØ Ø³Ø§Ù„ Û²Û°Û±Û³ نمیرسند. بهطور گسترده، این تØÙ‚یق بر جنبههای مثبت قرنطینه برای کارکنان دانشورز تاکید داشت، اما یکسری جنبههای منÙÛŒ هم وجود دارد. Ù…ØµØ§ØØ¨Ù‡Ù‡Ø§ÛŒ ما با تعدادی از پاسخدهندگان، چالشهایی را در مورد کار مجازی نشان داد Ú©Ù‡ به توجه جدی نیاز دارد. اول اینکه خیلی از مدیران، نگران این هستند Ú©Ù‡ انرژی کارکنان هنگام کار کردن در خانه، Ø§ÙØª کند. البته، دادههای ما چنین چیزی را نشان نداد، اما کاملا Ø§ØØªÙ…ال دارد Ú©Ù‡ برخی Ø§ÙØ±Ø§Ø¯ از موقعیت Ùˆ استقلال جدید خود Ø³ÙˆØ¡Ø§Ø³ØªÙØ§Ø¯Ù‡ کنند. راهØÙ„ چیست؟
درست است Ú©Ù‡ میتوان با Ø§Ø³ØªÙØ§Ø¯Ù‡ از Ù†Ø±Ù…Ø§ÙØ²Ø§Ø±Ù‡Ø§ Ùˆ تکنولوژیهای جدید کارکنان را از راه دور مورد نظارت Ùˆ کنترل قرار داد، اما روش بهتر- بهویژه در مورد کارکنان دانشورز- این است Ú©Ù‡ بر خروجی کار آنها متمرکز شویم، نه ورودی. مثال شرکت زیمنس را در نظر بگیرید Ú©Ù‡ در ژوئیه اعلام کرد به کلیه Û³Û¸Ûµ هزار کارمند خود در سراسر دنیا اجازه میدهد هر Ù‡ÙØªÙ‡ Û² تا Û³ روز دورکاری مجازی داشته باشند. رونالد بوش، معاون مدیر عامل شرکت، در توییتی اعلام کرد این مدل کاری جدید «Ø¨Ø§ یک سبک مدیریت Ù…ØªÙØ§ÙˆØª همراه خواهد بود؛ روشی Ú©Ù‡ بر خروجی Ùˆ دستاورد کاری هر ÙØ±Ø¯ متمرکز میشود، نه زمانی Ú©Ù‡ در Ù…ØÛŒØ· کار صر٠کرده است». دوم، با اینکه بیشتر ÙØ¹Ø§Ù„یتهای کاری از طریق برنامه «Ø²ÙˆÙ…» قابل اجرا هستند، اما برخی کارها را نمیتوان به خوبی با آن پیش برد. ÙØ¹Ø§Ù„یتهایی Ú©Ù‡ به ØªÙˆÙØ§Ù† Ùکری نیاز دارند، جلسات غیررسمی برای آشنایی با Ø§ÙØ±Ø§Ø¯ جدید Ùˆ مکالمههای سخت، از جمله کارهایی هستند Ú©Ù‡ ØØ¶ÙˆØ± Ùیزیکی در یک مکان به پیشبرد بهتر آنها Ú©Ù…Ú© میکند.
آموزشهای ØÛŒÙ† کار نیز یک چالش دیگر است. Ø§ÙØ±Ø§Ø¯ با مشاهده از نزدیک، Ø§Ù…ØªØØ§Ù† کردن Ùˆ بازخورد Ú¯Ø±ÙØªÙ†ØŒ چیزهای جدید یاد میگیرند Ùˆ بار دیگر برنامه زوم نمیتواند در این نوع ÙØ¹Ø§Ù„یتهای تعاملی، Ù…Ùید واقع شود. روش سادهای برای ØÙ„ این موضوع ÙØ¹Ù„ا وجود ندارد Ùˆ مدیران باید نسبت به این چالشها آگاه باشند Ùˆ هرگاه نیاز شد، تلاش بیشتری برای آن انجام دهند. در نهایت، نگرانی جدی در مورد چگونگی توسعه Ùˆ ØÙظ ÙØ±Ù‡Ù†Ú¯ سازمانی در Ù…ØÛŒØ· کار مجازی وجود دارد. ÙØ±Ù‡Ù†Ú¯ یعنی «Ø±ÙˆØ´ انجام کارها در یک مکان» Ùˆ با Ø±ÙØªØ§Ø±Ù‡Ø§ÛŒ انسانی مشهود، مکالمات غیررسمی، مراسم Ùˆ دورهمیها Ø´Ú©Ù„ میگیرد Ú©Ù‡ هیچکدام از اینها را نمیتوان با برنامه زوم پیش برد.
بهطور خلاصه، شاید Ú¯ÙØªÙ† آن سخت باشد، اما اگر کار مجازی به یک نرمال ماندگار تبدیل شود، به مدیریت ÙØ¹Ø§Ù„انهتری نیاز دارد. ØØ¶ÙˆØ± کارکنان یک یا دو روز در Ù‡ÙØªÙ‡ Ùˆ Ø§Ø³ØªÙØ§Ø¯Ù‡ از این زمان برای تاکید بر ÙØ¹Ø§Ù„یتهایی Ú©Ù‡ نمیتوان آنها را بهصورت مجازی Ùˆ با Ù†Ø±Ù…Ø§ÙØ²Ø§Ø± پیش برد، روش هوشمندانهای برای ØÙ„ این موضوعات است. ما نمیخواهیم مزایای بهرهوری بالای دورکاری در خانه را از دست بدهیم، اما در ضمن نباید از ویژگیهای اجتماعی یک Ù…ØÛŒØ· کار ÙØ¹Ø§Ù„ Ùˆ پویا هم غاÙÙ„ شویم.
مترجم: مریم رضایی
منبع: London Business School